De angst groeit dat we onze baan verliezen als er niet snel iets gebeurt. De Corona-stress stapelt zich op waardoor het ziekteverzuim snel stijgt. Al onze hoop is gevestigd op het vaccin. Maar is dit het enige redmiddel?

Ik weet niet hoe het u vergaat, maar het thuiswerken begint zijn tol te eisen. Ik mis het echte contact met mijn collega’s zoals begin 2020 nog normaal was. De onderlinge afstemming kost nu meer inspanning, werkprocessen verlopen moeizamer door de fragmentarische communicatie en nieuwe projecten opstarten kost veel meer energie dan normaal. De thuiswerkers die ik spreek beginnen bang te worden dat ze hun baan verliezen en hebben moeite om de binding met hun werk en werkgever te behouden. Als coach merk ik een sterke toename van mensen die stijf staan van de stress. Allemaal verontrustende signalen die voor mij de aanleiding waren om dieper te duiken in deze collectieve onmacht en wat we kunnen doen om de impasse structureel te doorbreken. Hiervoor heb ik gesproken met organisaties die voornamelijk vanuit huis werken, zoals de lokale en regionale overheid en zakelijke dienstverlening. Om het probleem en de oplossing scherp te krijgen heb ik diverse medewerkers van deze organisaties, van hoog tot laag, door het land heen geïnterviewd.

De rode draad bij collectieve verlamming is een kakofonie aan problemen

Organisaties krijgen in deze bijzondere tijd veel op zich af en houden met moeite het hoofd boven water. Het piept en kraakt aan alle kanten. De lokale overheid kampt met extra werkdruk op Openbare orde & Veiligheid, Vergunning & Handhaving en het Sociale domein in combinatie met bezuinigingen. Profit organisaties houden hun hart vast of ze het lang genoeg kunnen volhouden tot de economie zich weer gaat herstellen.

Wanneer we doorvragen geven managers voorzichtig toe dat ze eigenlijk geen idee hebben wie er nog ‘goed bij zit’ en wie ‘door het ijs dreigt te zakken‘

Directies en managers geven zonder uitzondering aan dat het moeilijk is. Ze raken de grip kwijt op wie wat doet en verliezen het gevoel van ‘in control zijn’. Wanneer we doorvragen geven ze voorzichtig toe dat ze eigenlijk geen idee hebben wie er nog ‘goed bij zit’ en wie ‘door het ijs dreigt te zakken’. Nieuwe projecten opstarten lukt nog redelijk goed, maar de medewerkers in beweging krijgen en houden is een uitdaging. De medewerkers geven op hun beurt aan dat ze zich eenzaam voelen door maanden achtereen alleen te werken. Ze worstelen met zingevingsvraagstukken en vragen zich hardop af of hun werk nog ergens aan bijdraagt; ze overzien het geheel niet meer. Ook vinden medewerkers het lastig om samen te werken met collega’s, waardoor ze werk bij zichzelf houden. Wanneer we dit combineren met de Nederlandse arbeidsethos, gaan ze harder werken en cijferen zichzelf weg.

Het thuiswerken creëert een grote afstand tussen management en uitvoering en uit zich als een gevoel van onmacht bij zowel het management als de medewerkers. Omdat we niet graag pijn en onmacht ervaren, sluiten we onszelf af voor de overweldigende buitenwereld en trekken ons terug in de eigen veilige cocon. We vormen eilandjes van gelijkgestemden binnen organisaties en excelleren in perfectionisme. Door deze verkleining van onze wereld vinden we het steeds moeilijker om ons aan te passen aan de omstandigheden. Alle onzekerheden en de hieruit volgende stress zorgen ervoor dat we een lagere kwaliteit van leven ervaren. En de zoveelste Corona golf is net een feit…

Thuiswerken creëert een grote afstand tussen management en uitvoering en uit zich als een gevoel van onmacht.

In ons onderzoek hebben we ook stilgestaan bij de rol van HR binnen organisaties. De HR-adviseurs die deelnamen aan ons onderzoek worstelen met hun rol (op afstand) om de leiders en medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen. Zij zien ook dat de verbinding en de organisatiecultuur snel afbrokkelt. Het recent verschenen artikel van HR magazine geeft aan dat er een groot risico is voor de fysieke en mentale gezondheid van thuiswerkers. In het eerdere onderzoek naar stress onder thuiswerkers van augustus 2020 komt naar boven dat ruim 56% van de werkenden op zijn of haar tenen loopt en een sterk verhoogd risico heeft op uitval door psychische overbelasting. De verwachting voor ons onderzoek was dat dit percentage nu nog verder is opgelopen, omdat uitzicht op verbetering en perspectief uitblijft. Helaas is deze sombere verwachting in de interviews bevestigd.

De onmacht die we voelen hangt als een dikke mist over de economie en de empowerment van medewerkers.

De onmacht die we voelen hangt als een dikke mist over de economie en de empowerment van medewerkers. Veel leiders, HR-adviseurs en medewerkers zoeken naar oplossingen om de mist open te breken, maar zitten ondertussen zelf ook in de mist.

Wat is nu eigenlijk het echte probleem bij collectieve verlamming?

Als je de kakofonie van problemen leest, lijkt er geen beginnen aan. Waar moet je beginnen en waar eindigt het? Alles hangt met alles samen. Maar wat zie je als je al die problemen even laat zijn voor wat ze zijn: symptomen van een maatschappij in totale onbalans door de komst van een besmettelijk virus. De onbalans in de maatschappij drukt zwaar op organisaties die niks anders kunnen doen dan de richtlijnen volgen: thuiswerken. Bestaande gedragspatronen binnen organisaties worden ineens afgebroken en van de ene op de andere dag moeten we werken volgens de nieuwe (digitale) werkwijze. Maar omdat mensen niet zo snel (kunnen en/of willen) veranderen, houden we vast aan de oude patronen van controle willen behouden: het management stuurt en controleert en de medewerkers voeren uit.

Door de grote fysieke afstand is de oude vorm van controle behouden niet meer mogelijk. De onmacht die dit oplevert bij het hogere management is voelbaar bij het middelmanagement en vragen hen om met een oplossing te komen. We zien dat het middelmanagement het ‘grote probleem’ persoonlijk aantrekt en harder gaat werken om een gevoel van controle te ervaren. Deze managers ervaren tegelijk ook de onmacht van de medewerkers maar weten zich hier geen raad mee. De medewerkers krijgen stress omdat ze ineens op zichzelf zijn aangewezen. Ze zien processen niet goed lopen en nemen de verantwoordelijkheid van anderen over om ervoor te zorgen dat het toch goed gaat. Wanneer je dit combineert met thuiswerken, waar zakelijk en privé door elkaar heen lopen, kinderen thuis zijn, flexibele werktijden, geen rustpunten en veel beeldschermwerk, dan is het goed voorstelbaar dat dit resulteert in mentale vermoeidheid en fysieke klachten. Allemaal stress voor ons lichaam. De managers zitten dus in de welbekende ‘sandwich’. Het lijkt alsof iedereen er zich ‘alleen’ voor voelt staan. Feitelijk is dit lang niet altijd zo, maar in de beleving wel.

Om te overleven zetten we onbewust allerlei overlevingsmechanismen in

Om als mens te overleven in deze stressvolle situatie, zetten we onbewust allerlei overlevingsmechanismen in om overeind te blijven. Denk hier bijvoorbeeld aan het verkleinen van onze wereld in de eigen veilige cocon, maar ook aan perfectionisme en harder werken. Al deze mechanismen hebben hun nut, maar zorgen er ook voor dat mensen in zichzelf keren omdat ze daar controle over hebben. Het resultaat is dat de afstand tussen het management en de medewerkers nog groter wordt. Dit is de vicieuze cirkel waarin we vastzitten en onmacht veroorzaakt. En hoe langer het duurt, hoe groter de stress wordt. 

Het probleem van thuiswerken is niet van vandaag op morgen op te lossen om de simpele reden dat we niet fysiek bij elkaar mogen komen. De omstandigheden zijn wat ze zijn en daar moeten we mee leven, of we het nu willen of niet. Maar als we de omstandigheden niet accepteren zoals ze zijn en blijven functioneren op basis van oude werkwijzen en gedragspatronen, ontstaat wel een probleem. De nieuwe situatie en het oude gedrag passen niet meer bij elkaar. Het echte probleem is dat we de situatie waarin we zitten niet willen accepteren en als een probleem beschouwen, waardoor we in een stress-overlevingsmodus schieten. Letterlijk werd de opmerking gemaakt: “Als we niet beter hadden geweten, was dit normaal. Maar omdat we de oude situatie ook kennen, ervaren we het thuiswerken als een probleem.”

Het echte probleem bij collectieve verlamming is dat we de situatie waarin we zitten als een probleem beschouwen, waardoor we in een stress-overlevingsmodus schieten.

We hebben een negatieve perceptie van onze situatie gecreëerd omdat we niet meer kunnen doen wat we deden. We verlangen terug naar het oude vertrouwde en accepteren de nieuwe situatie niet. Als we dit combineren met het ontbreken van perspectief hoe we hieruit gaan komen en het feit dat we bang zijn om onze zekerheden te verliezen (baan, inkomen, huis, etc.), blijven we hangen in de stress en wordt die alsmaar groter. We hebben het gevoel klem te zitten en zien geen uitweg. Het is vechten tegen de angst dat het oude nooit meer terugkomt.

“Thuiswerken is niet het probleem. Hoe we hiermee omgaan wel.

Collectieve verlamming samengevat…

Omdat we als mens niet graag geconfronteerd worden met onze pijn en zwakheden, zetten we (onbewuste) overlevingsmechanismen in om onszelf staande te houden. Deze mechanismen lossen niks op, maar het maakt de pijn die we ervaren ietsje beter te hanteren:

• We sluiten ons verder af van de omgeving, staan minder open voor anderen en laten minder bij ons binnenkomen. De afstand wordt dus nog groter dan die al was;
• We werken maar met een selectief aantal gelijkgestemden samen en vormen een los eilandje in het geheel;
• We schieten door in perfectionisme om te laten zien dat we ons best doen en het niet aan ons ligt;
• We houden werk bij onszelf en werken harder omdat we er niet meer op vertrouwen dat het anders goed komt.

De bovenstaande onbewuste (collectieve en individuele) gedragspatronen zetten we in om te overleven in tijden van stress, maar zorgen ook voor een versterking van de vicieuze cirkel. We verliezen onszelf om de controle te behouden en maken onze wereld steeds kleiner. Dit zijn allemaal factoren die zorgen dat we min of meer ‘uitdoven’. Nu we dit al zo’n negen maanden volhouden, is een sterke stijging van ziekteverzuim door stress en burn-out een logisch gevolg.

De structurele oplossing

Nu het echte probleem helder is, kunnen we stap voor stap toewerken naar de oplossing. De eerste stap is om voor jezelf te bepalen of je dit ‘uitdoven’ wil laten gebeuren. Als je besluit dat je dit niet wilt en voldoende urgentie ervaart om dit te veranderen, dan is het belangrijk te onderzoeken welke onbewuste ondermijnende overlevingsmechanismen (gedragspatronen) jij in stand houdt. Dit is een lastig proces omdat de meeste mensen het moeilijk vinden om bij zichzelf deze patronen te herkennen. Toch is het inzichtelijk maken van deze onbewuste gedragspatronen mogelijk met een wetenschappelijk instrument, genaamd de VMC^® van het Nationaal Centrum Preventie Stress & Burn-out.

Zodra je die onbewuste ondermijnende overlevingsmechanismen doorbreekt, breekt ook direct de vicieuze cirkel open waarin je vastzat. Letterlijk verdwijnt dan op biologisch niveau de mist in je hoofd; de prefrontale kwab van je hersenen krijgt weer ruimte om helder na te kunnen denken. Als vanzelf ontstaat dan ook de gewenste helderheid waarnaar je zo op zoek bent; je krijgt weer ruimte om anders te kijken naar de situatie waarin jij je bevindt. Zodra de mist is opgetrokken, kun je de nieuwe werkelijkheid op zijn juiste merites beoordelen. Hierdoor maak je weer heldere en bewuste keuzes en merk je dat in jouw cirkel van invloed nog veel mogelijkheden zijn. Als we dit op afdelings-, organisatie- of maatschappijniveau doen en we stoppen met het wegduwen van de nieuwe werkelijkheid, kunnen we deze wellicht omarmen en wie weet zelfs – na het Corona tijdperk – zo vormgeven dat we er wereldwijd baat van gaan hebben.

Zodra de mist is opgetrokken, kun je de nieuwe werkelijkheid op zijn juiste merites beoordelen.

Hoe maken we de onbewuste gedragspatronen inzichtelijk?

Zolang iets onbewust is, ben je hier niet bewust van. Dit lijkt een open deur, maar hoe zorg je ervoor dat iets dat je nog niet weet, aan de oppervlakte komt? Om dit te kunnen moet je dus in het onbewuste kunnen ‘meten’ wat je doet als je onder druk staat en/of stress ervaart. Omdat ieder mens uniek is en hier op zijn/haar eigen wijze mee omgaat, is het vertrekpunt het individu.

Zolang iets onbewust is, ben je hier niet bewust van. 

Het instrument dat ik hiervoor inzett is de Vitality Mind Challenge^®, kortweg VMC^®. Dit is ook het instrument dat gebruikt is voor het onderzoek waarnaar ik al eerder refereerde in dit artikel. De VMC^® is ontwikkeld door Theo Immers na vijf jaar ontwikkeling en wetenschappelijk onderzoek. Het instrument legt op precognitief (= onbewust) niveau gedragspatronen bloot die mensen inzetten om overeind te blijven bij stress. Het instrument is ontwikkeld om medewerkers organisatiebreed preventief te helpen vitaler en weerbaar te worden tegen stress.

En nu blijkt het instrument ons ook de antwoorden te verschaffen om de vicieuze cirkel te doorbreken. Een prachtige bijvangst dus waarmee we ervoor kunnen zorgen dat én de vicieuze cirkel doorbroken wordt én de medewerkers vitaal en weerbaar zijn en blijven. Een onderwerp dat op veel directie- en HR-agenda’s hoge prioriteit heeft.

De VMC^® methode creëert de urgentie bij het individu en de organisatie om de zelfondermijning en interactiepatronen te doorbreken. En wanneer één persoon de interactie doorbreekt en bij zichzelf blijft, wordt de ander automatisch gedwongen om ook in beweging te komen. Het is cruciaal om juist in deze tijd weer gaan leven in plaats van overleven en vanuit vrijheid de verbinding op te zoeken.

Aan deze beweging wil ik graag een bijdrage leveren.