Als coach en adviseur heb ik het vaak over systemen. Een spraakverwarring is snel ontstaan want er zijn nogal wat systemen. Neem bijvoorbeeld ICT systemen of logistieke systemen, stuk voor stuk systemen maar niet het systeem waar ik het vanuit mijn professie over heb. Vandaar mijn poging om deze lastige materie te duiden. Maar voordat ik dieper in ga op het begrip systemen eerst wat over ons (onbewuste) gedrag, want dat hangt nauw samen met het systeem waarin we zijn.
Ons gedrag wordt voor tenminste 95% onbewust gestuurd door krachten waarvan je het bestaan zeer waarschijnlijk niet kent
Om dit helder te maken gebruiken we vaak de metafoor van de ijsberg. We zien alleen het kleine topje van de ijsberg uitsteken boven het water, ongeveer 5% van de gehele ijsberg. Het overgrote deel – de rest van de ijsberg – zit verstopt onder water en is niet zichtbaar.
Deze metafoor is niet voor niks zo bekend; het geeft ons een beeld hoeveel van onze tijd we bewust zijn van dingen (5%) en hoeveel tijd we op een volautomatische piloot leven zonder dat we ons hiervan bewust zijn (95%). De meeste tijd zijn we ons volledig onbewust en wordt ons denken en het gedrag volkomen automatisch gestuurd. Maar door welke ‘krachten’ worden we dan gestuurd? Wat oefent invloed op ons uit waardoor we denken en doen wat we op dat moment denken en doen?
De polariteiten in een systeem beïnvloeden ons gedrag
Om dit te duiden geef ik eerst een definitie van een systeem:
Een systeem is een geheel dat in voortdurende interactie is met de omringende systemen en zich daaraan aanpast om zodoende als entiteit te overleven.
Zo’n definitie behoeft enige toelichting 😅. Een systeem is een geheel. Dit wil zeggen dat een systeem iets is als een menselijk lichaam, maar ook een gezin, een buurt, een organisatie, een gemeente, een land, een werelddeel, de aarde, het land, de zeeën, de natuur, enzovoort. Dit geheel is in voortdurende interactie met omringende systemen omdat het systeem niet kan overleven zonder deze interactie. Een menselijk lichaam heeft zuurstof en voedsel nodig om te leven en het scheidt kooldioxide, urine en ontlasting uit als afvalstoffen. De afvalstoffen zijn weer voeding voor andere systemen die hierdoor kunnen overleven.
Als de omgeving verandert, bijvoorbeeld het actuele probleem van een krappe arbeidsmarkt, moet een organisatiesysteem aanpassen om te overleven. Wanneer het overleven van het systeem in gevaar komt, dan ‘organiseert’ het systeem patronen die het gevaar neutraliseren. Deze patronen veroorzaken de symptomen (problemen) totdat het echte probleem gezien wordt.
Een voorbeeld ter verduidelijking. Stel dat het organisatiesysteem onvoldoende reageert op de krappe arbeidsmarkt. Er blijven maar nieuwe klanten komen met mooie nieuwe opdrachten, maar de organisatie heeft te weinig menskracht om al die vragen aan te kunnen. De organisatie piept en kraakt aan alle kanten en de medewerkers lopen op hun tenen. Maar om te overleven blijven de medewerkers zo lang mogelijk hun stinkende best doen (= overlevingspatroon). Als dit te lang duurt, wordt deze manier van werken de norm; iedereen wordt geacht zo hard te werken. Maar het duurt niet lang of de eerste medewerkers komen in opstand (=symptoom 1) of haken af en vertrekken (= symptoom 2).
We zijn geneigd om de problemen zo snel mogelijk op te lossen omdat we niet tegen het ongemak kunnen. Dit noemen we symptoombestrijding en ziet er uit als: de opstand met machtsvertoon de kop indrukken en/of een loyaliteitsprogramma starten om mensen te behouden. Maar jij en ik zien nu al dat dit niet gaat werken omdat het echte probleem niet wordt opgelost. Het echte probleem is dat er teveel werk is voor het aantal mensen en dat de organisatie onvoldoende is aangepast aan de nieuwe wereld. Of nog dieper dat de directeur geen nee durft te zeggen tegen nieuwe klanten uit angst om te weinig werk te hebben.
In het onderstaande animatiefilmpje leg ik in beelden uit hoe een systeem werkt, hoe symptomen ontstaan en hoe je het systeem weer stevig neerzet.
Onbalans tussen de polariteiten creëert verlangen en evolutie
En de regen viel in bakken.
Vanaf de toppen van de berg stroomde het water verlangend sneller en sneller.
Zich spoedend de kloof te overbruggen tussen hoog en laag, hemel en aarde.
Zo leverde het water energie.
Door haar grote verlangen hoog en laag weer te verbinden werd ze Bron.
Energie en kracht voor alle leven.
Het begrip polariteiten behoeft eerst enige uitleg. De bekendste polariteiten zijn links-rechts, onder-boven, leven-dood, yin-yang, liefde-haat en warm-koud. De polariteiten vormen als het ware de plus- en minpolen waardoor een beweging (stroom) op gang komt. De polen zorgen voor een aantrekkingskracht, een verlangen. Zonder deze kracht zou er geen leven zijn, maar alleen maar Zijn.
Polariteit geeft dus geboorte aan een verlangen. En verlangen creëert beweging, groei en ontwikkeling (evolutie). Twee polariteiten die altijd en overal werken, waar je ook komt, zijn de behoudkracht en de veranderkracht (zie afbeelding).
Het (dynamisch) evenwicht streeft altijd naar een faire balans tussen nemen en geven (één van de wortels van een organisatiesysteem). Wanneer de veranderkracht te groot wordt, ontstaat er onbalans waardoor gedragspatronen gecreëerd worden om de balans te herstellen. Bijvoorbeeld wanneer er teveel aandacht naar buiten gaat, gaan mensen opstaan om de binding, processen en procedures te versterken. Er ontstaat een behoefte om terug te keren naar het wortelen.
Wanneer teveel aandacht naar binnen gaat, is er ook sprake van onbalans. De verbinding met de buitenwereld valt weg waardoor de faire uitwisseling stopt. Bij organisaties droogt de uitwisseling op en is bij niet tijdig ingrijpen gedoemd te sterven. Er zullen dan mensen opstaan die de anderen proberen te overtuigen om naar buiten te gaan. Zij zien de bui al hangen.
Deze twee polariteiten zijn een sterke kracht voor ontwikkeling van systemen. Als de omgeving verandert (bijvoorbeeld door groei of krimp, wetgeving, oorlog) ontstaat er instabiliteit in het systeem. De instabiliteit veroorzaakt problemen in het systeem waarbij we de problemen zo snel als mogelijk op willen lossen. We geven de voorkeur aan een snelle pijnbestrijding in de vorm van een paracetamolletje in plaats van diep graven naar de echte oorzaak. Dit kan best wel confronterend en vervelend zijn. En laten we daar nu net een enorme hekel aan hebben; pijn lijden…
Ondertussen beseffen we niet dat we hiermee de bron van het echte probleem wegdrukken, waardoor het probleem vanzelf weer ergens de kop opsteekt. En we dus telkens weer een paracetamolletje moeten nemen om van de pijn af te komen.
Voorbeeld:
Als we als mens problemen hebben, hebben we de neiging ons te verdoven met bingewatchen, drank, roken, zoetigheid eten, etc. Dan leiden we onszelf af van de problemen en lijkt het alsof we (op dat moment) geen problemen hebben. Maar zodra we weer nuchter worden, zijn de problemen er weer. Het verdoven is daarom symptoombestrijding. Het werkt voor even heel goed, maar als je echt van het probleem afwilt, moet je het bij de wortel aanpakken.
Problemen zijn de symptomen van een te grote langdurige onbalans in het systeem
Om echt van het probleem af te komen is het dus belangrijk om te vertragen en te kijken waar de bron van het probleem zit. We kijken dan uiteindelijk naar de wortels om te zien waar het aan mankeert. Welke wortel is niet goed meer verbonden waardoor het systeem (de boom in het eerste filmpje) onvoldoende voedingsstoffen binnenkrijgt en daardoor het probleem veroorzaakt? Een veelgestelde vragen in systeemdenken zijn “Waar is dit probleem een oplossing voor?” en “Wat wil gezien worden als we door het probleem heen kunnen kijken naar de oplossing?“.
Eén keer kan gebeuren, twee keer is opmerkelijk en drie keer is structureel
Niet ieder probleem hoeft gelijk systemisch te worden bekeken. De stelregel die ik hiervoor hanteer is “1 x kan gebeuren, 2 x is opmerkelijk en 3 x is structureel“. Wanneer iets maar een keer gebeurt, hoeft het niet een systemisch patroon te zijn. Iemand kan met het verkeerde been uit bed zijn gestapt of juist een geweldige dag hebben. Zodra iets twee keer is gebeurt, ook nog niet zo heel lang na elkaar, dan wordt het opmerkelijk. Dat zijn de momenten dat ik alert word en begin op te letten. Ik schiet niet direct in moeilijke systemische beschouwingen, maar laat het wel alvast rondgaan in mijn gedachten. Zodra iets drie keer gebeurt wordt het beschouwd als een patroon en duiken we dieper in het probleem door het als een symptoom van onbalans te gaan bekijken. Hier horen dan ook de vragen bij in de vorige alinea.
De problemen (symptomen van onbalans) die mijn aandacht trekken zijn 1) menselijk gedrag in de hoek van balans tussen nemen en geven (overwerken, fraude, de kantjes eraf lopen, te laat komen, extra veel roken, lange vergaderingen, enz.), 2) klachten in het fysieke lichaam van mensen (hoofdpijn, rugklachten, knoop in de maag, chronische ziekten, burn-out) en 3) mensen die door blijven vechten zonder het echte probleem te erkennen.
Systemisch zoomen we eerst in op het probleem om deze goed te definiëren. Zodat we ook in staat zijn om door het probleem heen te kijken naar het achterliggende gedragspatroon dat het probleem heeft veroorzaakt. Dit gedragspatroon heeft als doel om het systeem te laten overleven. En de overleving komt in gevaar omdat één of meerdere systeemwortels onvoldoende verbonden zijn.
Het echte praktijkvoorbeeld hieronder gaat over steeds terugkerende ruzies tijdens vergaderingen. De vergaderingen duren lang en de sfeer is om te snijden. Ik ben gevraagd om een voorstel te maken voor teambuilding. Als ik tijdens de eerste gesprekken inzoom op de aanleiding voor teambuilding, het discussiepunt waar ze telkens over struikelen, zijn er twee standpunten die de mensen verdedigen met plausibele argumenten. Zodra ik uitzoom zie ik twee groepen mensen die allebei hun uiterste best doen om de andere groep te overtuigen van het gelijk. En dat gelijk is natuurlijk het beste voor het overleven van de organisatie. De vraag is wat echt goed is voor het organisatiesysteem. Maar dat is niet aan de medewerkers of mij als adviseur om te bepalen; wij zetten de koers voor de toekomst niet uit…! De enige die aan kan geven wat goed is voor het voortbestaan is de leiding van het organisatiesysteem. Hier blijkt dat de leiding, die mij het verzoek deed voor een teambuildingsactiviteit, zelf aan de bak moet om een heldere koers met uitvoeringskaders te definiëren. Omdat de leiding verzuimde dit te doen, hadden de medewerkers (onbewust!) het gevoel dat zij deze kaders en koers moesten formuleren.
Nadat ik de leiding had ondersteunt om de koers en kaders helder uit te werken en te delen in de organisatie, keerde de rust terug en werden de overleggen in een mum van tijd afgerond. In goede harmonie…
Systemen. Wat zijn het? Hoe werken ze? En waarom is het nuttig dit te weten?
Om terug te keren op de titel van dit artikel, hoop ik nu enige duidelijkheid te hebben gegeven in wat systemen zijn en hoe ze werken. Ik realiseer me dat deze materie nooit past in een artikel als dit. Als je echt systemisch wilt kijken en werken, is het vooral doen en ervaren.
Resumerend de highlights van systemisch kijken uit dit artikel:
- Elk systeem wil altijd overleven.
- Elk systeem is onderdeel van een grote geheel.
- Elk systeem staat ten dienste van het geheel; het draagt bij aan het overleven van het grotere.
- Er is sprake van een permanente uitwisseling met de omgeving, omdat anders het bestaansrecht ophoudt en daarmee het overleven in het gevaar komt.
- Stabiele systemen zijn gebaseerd op een duidelijke ordening die erkent wordt, waar je je mee kunt verbinden en waar een balans is tussen nemen en geven (binnen en buiten het systeem).
- Problemen zijn symptomen van onbalans zijn oplossingen.
- Polariteiten geven geboorte aan verlangen en daarmee aan evolutie.
Maar de laatste vraag in de titel is nog niet helder beantwoord; waarom is het nuttig?
Systemen zijn overal. Je kunt niet niet in een systeem zitten. Je bent altijd onder invloed van de systeemkrachten om je heen. Je kunt niet zonder de natuur (eten en zuurstof) waar jijzelf ook een onderdeel van bent. En als je de tv aanzet ben je onderhevig aan weer andere krachten; de laatste roddels waar je een mening over hebt of de nieuwste weetjes over een nieuw (oud) virus. Voor je het weet ben je ‘gevangen’ in één van de polariteiten van het systeem en heb je partij ‘gekozen’ (voor/tegen/geen mening). Pas toen ik mij hiervan bewust werd, kon ik ook afstand nemen – uitzoomen- om de systeemkrachten te zien die op mij aan het inwerken waren. Het gaf mij een nieuwe positie om zonder oordeel te kijken naar de krachten, als een adelaar boven de polariteiten uit. Het maakte mij ook milder voor de mensen die nog wel ‘gevangen’ waren in die systeemkrachten en daar nog geen weet van hadden. Terwijl ze er wel enorm last van hadden in de vorm van angsten, verslavingen, burn-out, hard werken en geen rust nemen.
Nu je weet dat je zomaar gevangen zit in de systeemkrachten en polariteiten, ben je ook in staat om te kiezen uit die krachten te stappen. En dat is best wel nuttig, omdat je dan weer in staat bent om echt te kiezen vanuit wie jij BENT. En niet omdat je buurman ineens een nieuwere auto op de oprit heeft staan 😇.
bennorijpkema.nl 